“木桶原理”又称“短板效应”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最长的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。它是整体和局部的辩证关系的形象体现和智慧禅述，深刻地揭示了：在一定条件下，关键部分的特质和性能会对整体的性能和状态的作用具有决定性的哲学原理。“木桶原理”常常是那些单位和企业管理者们津津乐道、青睐，并被广泛应用于企业管理、商业营销、团队建设等各个领域。

   “木桶原理”有助于转变管理者的思维方式，把关注的目光投向工作中的关键环节、关键部门甚至关键的人员，了解基层进行进行扁平化管理，从而纵观全局实现企业整体工作的优化。但是“木桶原理”本身也有局限性，应用时如果采用“直线思维”方式，工作一有状况，就立即归咎于“最短的木板”，应用“木桶原理”实施“末位淘汰”，结果就会导致人心惶惶干群关系紧张，带来极大地负面效应。

   一个企业和单位无论您怎样优化，都会有短板和长板--因为只要有人群的地方，就会有思维、理念、能力和做事方法的差别，您不可能每发现短板就弃之不用，这样最后可能就剩下孤板了；当然谁也不会愚蠢到为追求一致，把长板锯短而白白浪费好材料。其实，短板的特质和性能虽然会对整个木桶的盛水量“具有决定性”，但不具有唯一性。木板的组合方式和吻合的紧密程度对木桶的盛水量的影响更为关键和重要，甚至木桶的形状不一样也会影响到木桶的盛水量。如果把那些短板抽掉后放在一起重新组合成容积最大化的一只木桶，长板也放在一起做成另一只木桶或者用短板来做桶底或手柄，长板做桶壁做成一个新木桶，那盛水量就会大大地增加。不过，拆毁重组是需要极大地智慧和勇气以及大公无私的精神，管理者往往由于自身缺乏魄力和智慧或碍于情面和关系或迫于某种不为人知的压力而难以做到。另外，吻合（团对建设）不紧、粘合力（凝聚力和向心力）不强，再多的水也会漏掉。因此，只有组合方式最好、木板之间严密粘合的时候，木桶的盛水量才由最短的木板决定。所以“木桶原理”也有它的局限性，其指导作用也有片面性，离开了一定的条件就缺乏实际指导意义了。

   对于一个业务团队来说，确定谁是“最短板”相对容易，剔除市场、产品品种等及其他因素，看看销售业绩就清楚了。可是对于行政管理人员来说，确定谁是“最短板”相当不易，因为没有硬指标来衡量。在无法确定“最短板”时，“木桶原理”则无法应用。如果仅仅以“评分考核”为标准确定“最短板”，应用“木桶原理”则会带有很大的片面性。

   首先，不要轻易地确定“最短板”。有什么样的管理就有什么样的员工，有什么样的员工就有什么样的做事态度，有什么样的做事态度就有与之相应的结果。武断地、片面地、强硬的确定哪个部门、哪个员工是“最短板”，不仅不会促进员工素质提高，还会打击员工的积极性。当然，长期无视“短板现象”，不进行任何作为，也会挫伤那些有本事有能力“长板”员工的积极性。

   其次，如果按照“直线思维”方式，单刀直入加长最短板或干脆换掉最短板”也不是科学方法--加长必有缺憾，换掉定有缺失。最好的方法还是进行最好的组合配置。金刚石和石墨同属碳的同素异形体，均由碳原子构成，但由于原子排列的结构方式不一样而形成坚硬和松软的天壤之别。一个企业，小到十几、几十名，大到几百名、几千名员工，按照不同的方式组合，就会出现强弱不同的竞争力。俗话说得好：“尺有所长，寸有所短”，各不能缺。只要能人尽其才、物尽其用，合理配置、优化组合，充分发挥每个人的特长和优势，就能实现整体功能的飞跃。作为一名优秀的企业管理者，不是盯着谁是最短板，而是首先想到每块木板最适合在什么位置。高瞻远瞩、合理调配，比起费时费力对短板的修补加长，定能事半功倍，决胜市场。

（玉侠供稿）