安徽轻工有着辉煌的历史，对企业来说，有辉煌的历史是一件好事，也可能是一件坏事，因为它会成为一种包袱。由于需要兼顾的方面太多，公司在改革的道路上经历了艰辛的探索，而且这种探索一直持续到现在。即使是现在，我们的改革也不能说是完美的。中国改革的经验向我们昭示一条真理：在定位错误、目标落后的坐标中，国企改革注定步履维艰。

    公司将主营业务进行民营化运作，实现了产权清晰，解决了这一严重制约所有国有企业发展的难题。公司改制的原动力是员工内在的感召力，这种改制也符合外贸发展的内在逻辑。但产权清晰就能把企业搞好了吗？美国企业哪一个不是产权清晰？有了产权清晰做保证，更重要的是转变机制。但机制万能吗？为什么世界上每天有那么多产权清晰、机制灵活的企业破产。因此，搞好一个企业，单靠一两个方面的因素是不可能完成的。

    如果说组织调整是“物理变化”，那么公司治理则是“化学变化”。要想盘活企业，最核心的是要关注企业的“化学变化”。战略理论告诉我们，面对市场挫折，我们有两种对策：一是战略退却，比如收缩业务、退出市场；二是战略攻击，包括间接或直接的。

    第一、准确的战略定位。我们深入思考和分析了企业的本质是什么，安徽轻工的目标是什么，员工的诉求是什么，以及我们是什么样的企业，处在什么样的环境里，面临什么样的形势，这个行业的特点是什么，我们应该拥有什么样的未来，等等。

    第二、完整的战略措施。我们明确地提出了客户为中心、差异化、品牌、人才等几大战略，提出了建立起适合市场竞争的权力制衡、商业化服务等运行机制。如果一项战略是万能的，对所有问题都能迎刃而解，那这个战略基本上是毫无价值的。我们所提的这些战略内容，应该是企业最迫切的，最需要注意和解决的。

    人的思想转变需要时间，新产品开发需要时间，改革措施和政策发挥作用需要时间。一般认为，战略从实施到有效释放长度是3到4年，否则就不是战略，而是时髦。企业的振兴，需要经营者将自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，同生死共患难。千万不能操之过急、乱了阵脚。

    第三、有力的战略执行。真正优秀的企业不是管理出来的，而是领导出来的。为此，我们采取了一系列手段强化企业的执行力。我们认为，业务和综合部门的关注点是有区别的，业务的任务在于发现机会，而综合的任务在于发现风险，因此，我们对综合部门经理、记账员、制单员等指定了明确任务，并提高了违规成本。在这个过程中，业务员和综合部门的责任心都得到了提高，并且逐步化为他们的自觉行动。我们在公司良好的人员素质和管理水平基础之上，建立起了以“扁平化管理”为代表的顺畅、有效的政策执行的传导机制，并在各种政策的执行过程中充分发挥了作用，确保了我们在危险地带没有发生大的闪失。

    第四、良好的企业文化。企业不能只关心房子、车子、孩子、身子。计划经济时代，国有企业有两大陋习，一是不在乎成本，二是不在乎人才。那时人员不流动，再有本事的业务员也只能待在一家企业“善始善终”，从某种程度上说是企业“绑架”了业务员。现在，人才流动自由了，我们也要防止另一种倾向，就是业务员“劫持”了企业，让企业对他言听计从。怎么办？这就需要我们在激励机制之外建立相同的价值观，并且把企业文化凝结在员工的心中，把企业的精神凝练在员工的心中，使它成为太阳神阿波罗，让它光芒万丈，照耀子孙后代。丰富的企业文化活动创造了使人迅速融合集体的氛围，让大家感受了环境的宽松、体味了人性的尊重。

    第五、民主的管理模式。中国改革的杠杆是市场经济，而支点是转变政府职能，只要把归市场管的交给市场，中国的经济就活了。那轻工的杠杆在哪？支点又在哪？轻工改革的杠杆是改制，支点是民主管理。只要坚持民主管理，一盘棋就活了。民主管理的核心，是领导必须摆正自己的位置。说起来，企业就像一锅鸡汤，有头有脸、抛头露面的人物比如领导，就像漂在鸡汤最上层金黄的油花，没有人喜欢吃，是给人看的。而最有营养的是下面浓浓的鸡汤，最有味道；即使是最后的骨头渣，也很有嚼头。

    一个企业的实力，取决于其盈利能力，尤其是长期的、持续的盈利能力。每一个企业家都梦想打造百年老店，但是如果每年只有不到5%的利润空间，是无论如何也造就不出来百年老店的，这就是所谓的“利润陷阱”。我们相信，从来就没有微利时代，只有不会做生意的经营者。我们需要大力开发新产品，“既要吃着碗里，也要看着锅里”，努力使新产品贡献率达到30%。注重品牌、注重专利，通过自主创新来打造我们的核心竞争力。

    我们需要象大公司一样思考，象小企业一样行动。既要稳扎稳打，又要争取跨越式发展。树雄心立壮志，坚持以效益为中心、以客户为中心、以员工为中心的指导思想，全力以赴实现安徽轻工新的崛起。