从市场周期理论角度看，外贸企业从成长到衰退经历了二十年。我们因改革而火红，也因改革而败落。股票市场上始终分为两种观点，一种是看多，一种是看空。而对于外贸的未来，现在明显“多军”少，“空军”多。货源难找、客户难寻、风险难控、摊位难得、人才难留、实业难办，最后是风光难在。同时，汇率继续看涨、退税继续看跌、工厂自营继续看多、原材料继续看俏、民工荒继续看紧、贸易摩擦继续看频。因此，今后，对国贸集团所属的兄弟公司来说，首先考虑的不是发展问题，而是生存问题。

整个外贸企业都面临重新洗牌，今后的路应该怎么走，需要我们探索。我们要认真思考形势变化，积极探索新的领导风格和管理方式，努力发现外贸工作新规律。

从长远看，外贸企业面临三种转型，一是像联合国军一样，以代理或者挂靠为特色结构松散的“组合放任型”；二是以抢地盘、拼资金，进行多元化发展的“跑马圈地型”；三是以不变应万变，老是在说变，始终不敢变的“传统保守型”。

面对复杂的局面，安徽轻工始终努力探寻具有自己特色的发展道路。如果说轻工是一辆飞驰的汽车的话，这几年的工作，好比是我们在给这辆行使中的汽车换轮子，既要保持生死时速，又要把轮子换好。其难度可想而知，其紧迫性可想而知。通过两年多的实践，我们基本上找得到了一条符合企业实际的发展道路。

纵观外贸行业，几乎所有成功的外贸企业都具有两大特点：一靠规模，二靠创新。如果仅是靠经验，总是搬教条，习惯用传统的眼光判断和评价新鲜事物，就会犯守株待兔或者刻舟求剑的错误，最终变成两岸啼叫不已的群猿。

企业的关键在人，我们的一切工作都是以人开始，又以人为归宿。我们要不断提高员工吸收新知识的能力，培养企业的学习力；不断提高员工在市场竞争获胜的能力，提高企业的竞争力；不断要求员工把事情做实、做对，强化企业的执行力；不断打造员工的持续获利能力，提升企业的成长力；不断挖掘员工追求理想的内在力量，巩固企业的生命力。

具体说来，就是围绕四个核心来做文章：

第一，以建立新的制度为核心。制度就是生产力，我们要通过机制的建立使得企业跳出低层次搏杀的圈子。

第二，以建立新型的企业文化为核心。小企业做事、中企业做人、大企业做文化。我们充分借鉴了技术公司的做法，强调激情文化、竞争文化、创新文化。警醒综合人员的计划经济思想，增加淘汰意识；激活业务人员的争创第一的思想，增加一流意识。

第三，以产品结构调整为核心。产品开发资金投入大、人才投入多、战线比较长，这正好适合集团化运作，我们完全可以以此避开与外贸个体户的狭小竞争圈子。

第四，以多元化拓展为核心。当企业成本无法再作降低时，并购或者多元化便是唯一选择。

国贸集团成立以来，为企业做了大量的工作，对此，我们深表感谢。我感觉，国贸集团的工作提现了三个高度：一是体现了高度的融洽。企业与集团间的关系顺利实现了无缝对接，公司与集团领导之间实现了无障碍沟通。二是体现了高度的专业化。集团对企业的指导、评价更多的时候像个业务专家，而不是行政领导。三是体现了高度的感情。集团对我们这些成员企业思想上关心、政治上爱护、精神上鼓励，体现出了深厚的无产阶级感情，使我们在工作中始终具有莫大的成就感。

关于集团今后的发展方向，个人认为可以考虑按四条线索开展工作：

第一是管理线。国资委如何管理国有企业领导人始终是个“世纪性难题”。管紧了，会抑制企业家精神；管松了，又怕代理人强取豪夺、暗渡陈仓。因此，国资委的大部分时间是在拿捏这个尺寸的痛苦中度过的，国贸集团也是一样。

从理论上说，通常集团公司管理，核心是两个结构，一是治理结构，一是股权结构。国有企业的股权结构无法改变，只剩下一个治理结构。不同力量相互制衡，可能会导致决策缓慢，但却很大程度上消除盲目决策和腐败。因此，个人认为完善的治理结构应该成为集团对成员企业监督的核心，对企业检查的重点应该是董事会、股东会、监事会、职代会的运作情况。

解决了机制问题之后，还需要坚持不懈地重视干部问题。建议以党建工作为核心，加强对领导干部的监督，特别是要全面地、多渠道，多种手段的考察和监督，这是保证企业和事业健康的发展的重要一环。当然，在这方面，要积极探索新的新形式。

第二条是整合线。建议集团加强对成员企业的资源整合，包括市场、资金、摊位、文化、推销等。不过，鉴于外贸企业普遍存在同构化、同质化倾向，成员企业更多的时候是竞争对手，因而整合起来比较困难。这有点类似“刺猬理论”——刺猬在天冷时，既要彼此靠拢，以便相互取暖；但也要保持一定距离，以免互相刺伤。

建议集团可以先从资金、文化、推销入手，加强对企业的统一调度，通过合作参展、现场会、座谈会、文体活动、轮流坐庄等多种形式，密切成员企业同甘苦、共患难的兄弟姐妹情谊，不断塑造具有国贸集团鲜明特色的企业文化。

第三条是考核线。如何对国有企业领导考核，如何建立一套科学的评价体系，是个“世界性难题”，即使成熟的资本主义国家也拿不出好办法。一个企业能否搞得好，一个领导能否优秀，只能依赖“是骡子是马，拉出来遛遛”的民间智慧。个人感觉，现阶段，只能用三个办法来证明这个企业的好坏：一是规模，看他对地方经济的贡献率；二是效益，看企业发展的硬实力；三是民意，通过投票或测验，看员工心目中的真实评价。

第四条是发展线。跟所有的企业一样，集团面临自我发展大问题。长期来看，在成员企业普遍进行身份置换和国有股减持后，集团的影响力会逐步缩小，会产生行政化或甚至边缘化问题，需要高度关注。既然集团以资本运作为主调，那就可以做好两件事，一是考虑风险投资模式，而不是简单资金担保；二是通过成立二级公司的形式，进行项目投资，自主经营。

最后，我想说：希望集团永远是我们求助的场所，倾诉的伴侣，纠错的老师和感情的港湾，一句话，我们不在乎有几个“婆婆”，而在乎有一个好娘家。

（柳夕良总裁在省国贸集团研讨会上的发言）